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“FANCESA es inviable con un flete de Bs 15 por bolsa de cemento”

03 Diciembre 2017 Oscar Díaz Arnau ECOS
“FANCESA es inviable con un flete de  Bs 15 por bolsa de cemento”

“FANCESA es inviable con un flete de Bs 15 por bolsa de cemento”

Carlos Marcelo Díaz, nuevo gerente general de FANCESA, es alguien afable, de sonrisa permanente y cordialidad en el trato personal. Al mismo tiempo que se muestra sincero con las palabras y los gestos, su locuacidad transmite confianza, una sensación de solvencia, a la hora de hablar de su actualidad profesional al mando de la principal industria de Chuquisaca.

Cuenta con experiencia laboral en diferentes ámbitos de la economía y con una importante formación académica: maestrías en Finanzas y Economía de la Universidad de Chile, un diplomado y seis especializaciones en universidades de EEUU, Alemania, Holanda, entre otras.

En su carrera docente ha dictado clases a nivel nacional e internacional y talleres y seminarios en ciudades como Buenos Aires, Lima, Managua, Kuala Lumpur y Madrid.

Entrevistado por ECOS, recuerda sus inicios en las microfinanzas como operador de oficial de créditos. Ocupó distintos cargos hasta llegar a ser miembro del directorio del Banco de Desarrollo Productivo y de otros más del mundo de la intermediación financiera, tanto de entidades mixtas como de privadas que hacen énfasis en la inclusión social.

Posteriormente se desempeñó durante varios años como Gerente General Corporativo del grupo de medios entre los que se encontraba el periódico La Razón, en La Paz.

Antes de aterrizar en FANCESA, luego de un proceso de institucionalización que acabó con seis años de interinatos, Díaz pasó por firmas especializadas en comercialización. Hoy, tiene a la fábrica sucrense como “un ícono entre las empresas industriales, de relevancia nacional”, aunque no se priva de soñar en voz alta: “ojalá internacional con la gestión que podamos emprender”.

ECOS. ¿Cómo asume la responsabilidad de conducir FANCESA?

Carlos Marcelo Díaz (CMD). Tenemos un compromiso con Chuquisaca y Sucre en sentido de que, según cálculos que hemos hecho, las operaciones de FANCESA representan entre el 25 y el 35% del PIB de la región, de manera directa e indirecta.

Por eso nos involucra a todos y es responsabilidad de todos que la empresa funcione, opere y comercialice en condiciones de poder generar una rentabilidad no únicamente a los copropietarios, sino también considerando los efectos multiplicadores en la economía de Chuquisaca y de Sucre.

ECOS. ¿Qué diagnóstico tiene de la realidad actual de la fábrica?

CMD. Hay elementos en la valoración de lo que significa FANCESA como una empresa estrictamente generadora de rentabilidad y valor, en términos financieros y económicos, y el diagnóstico pasa por un elemento inicial: Los últimos cinco o seis años, en la economía teníamos tasas de crecimiento del producto que han estado por encima del 5% y, lógicamente, si vemos algunos productos sectorialmente, por ejemplo en la construcción, tenemos tasas por encima del 10%.

Sumado el efecto de otros rubros, como hidrocarburos, gas, etc., que han estado por encima de los dos dígitos, ahí tenemos un ambiente económico favorable al nicho de mercado de FANCESA, básicamente, la construcción.

En ese periodo todas las empresas, mal o bien gestionadas, han podido generar ingresos, utilidades, valor. Sin embargo, algo que no han generado es capacidad de gestión. En momentos en los cuales la economía se desacelera, hay que empezar a gestionar.

ECOS. ¿Qué significa gestionar una empresa bajo estos parámetros coyunturales?

CMD. Significa hacerla eficiente, tanto en términos de la capacidad de innovación como en la readecuación del personal y retecnificarlo; ser eficiente en términos de readecuar su estructura de costos y, finalmente, la capacidad de no dejarse quitar los mercados.

ECOS. ¿Cómo se introduce FANCESA en ese contexto?

CMD. Tenemos cinco o seis años en los cuales el cemento se vendía solo, por la misma demanda del mercado. Ante esa situación, independientemente de la capacidad de gestión que haya habido en FANCESA o en alguna otra empresa, el cemento o el producto se vende solo. Eso significa: ingresos que se generan por sí solos, rentabilidades que se generan por sí solas, dividendos que se generan por sí solos y, estamos entendiendo una empresa que funciona en piloto automático.

Lo bueno de esta coyuntura es que encontramos una empresa que tiene relativamente una fortaleza financiera, y eso es muy importante como punto de inicio. Es diferente encontrar una empresa en la que no existe liquidez, flujo ni recursos siquiera para pagar los sueldos y salarios del personal o para comprar materia prima. No es el caso de FANCESA, cuyo colchón financiero le permite readecuarse a la nueva condición de mercado.

ECOS. ¿Y cuál es la nueva condición de mercado del cemento en Bolivia?

CMD. Más agresiva, en la que enfrentamos una guerra de precios, nuevos emprendimientos en el ámbito cementero, tanto privado como público, que prontamente van a ingresar al mercado y de manera agresiva.

Algo que antes era un producto escaso, como el cemento, de repente se va a convertir en un producto de uso tan común como el agua. Y esto es simplemente economía pura y dura: cuando hay mucho de algo, el precio cae; eso va a pasar con el cemento, y ahí veremos quiénes están en condiciones de soportar la caída de precios.

ECOS. ¿De qué forma se puede soportar esa caída de precios?

CMD. Hay dos formas: O solicitar a los dueños que reciban menos dividendos, o readecuar la estructura de costos y hacerlos más eficientes. Porque, aunado a que habrá una mayor oferta, tenemos que pensar que el mercado se va a restringir. El ritmo del sector de la construcción va a bajar —si es que no se ha estancado—; hidrocarburos, que jala al resto de los sectores, también; y lo único que nos va a quedar a todas las cementeras es pelearnos por un pedazo más grande o más chico de la torta. Y ahí sí que tenemos que ser agresivos. Y lo primero que encontramos dentro de FANCESA es que no está en condiciones, como otras empresas cementeras, de poder enfrentar esa situación, por lo menos en el corto plazo.

ECOS. ¿A qué se refiere con esto?

CMD. Me refiero a que encontramos una FANCESA a la que le vienen a comprar, pero con una incapacidad en este momento, en el corto plazo, de salir a vender. En ese sentido la filosofía cambia, y los recursos, los procesos que tenemos, no están en condiciones, por lo menos en el corto plazo, para salir a vender. (Tenemos) Un área comercial que es incipiente, que está en proceso de construcción; un área de tecnologías de la información que no puede reportar condiciones de mercado para poder tener una reacción inmediata; un área de operaciones que, además de enfrentar el desafío de mejorar nuestra productividad a través de una mejora en la adecuación de costos, tiene una serie de restricciones; y finalmente, si bien hemos encontrado muchísimo talento dentro de FANCESA, tenemos un personal que, por la naturaleza misma de la fábrica, tiene un retraso en términos de gestión de, por lo menos, unos 15 años. Entonces, ¿podemos hablar de FANCESA como una empresa moderna? Hoy por hoy, es limitado decir eso. Y hay que revertir la situación lo más aceleradamente posible.

ECOS. Si no hay solución a estos problemas en el corto plazo, ¿el mercado esperará a FANCESA a un mediano o largo plazo? ¿Hay margen para esa “guerra” de la que usted habla?

CMD. El mercado no espera; es más, ya estamos en guerra. Como equipo gerencial y de gestión, en primer lugar tenemos que recibir la confianza del directorio, de los copropietarios. Paralelamente a la gestión estratégica tenemos que empezar con la gestión operativa: el mercado no puede esperar.

Ya estamos empezando a tomar acciones de recuperaciones de nuestros mercados naturales: Santa Cruz, que es el mercado natural de todos, donde el último año hemos tenido un retroceso de alrededor del 10% en la participación de mercado; estábamos con un 50% y hoy estamos en el 40% o algo menos.

ECOS. Al respecto, ¿existe una proyección a futuro?

CMD. En este momento estamos buscando contener la caída.

ECOS. ¿Cómo se contiene la caída?

CMD. Básicamente, con promoción de marca y con menor precio. Porque en situaciones como la actual, de guerra de precios, independientemente de la calidad del producto —el cemento de FANCESA es de alta calidad, eso es innegable— las decisiones del consumidor, del constructor o de nuestro albañil, no pasan por la calidad sino por el precio.

Ante esa situación, el cemento de calidad se está convirtiendo en un producto ‘commodity’; entonces, es independiente que sea Itacamba, SOBOCE, FANCESA o Yura.

La solución pasa por reforzar nuestra marca, identificar en qué plazas tenemos que ser más competitivos en precios y, por último, creo que nos hemos autosegmentado el mercado: no estamos en La Paz, estamos de manera incipiente en Oruro, no llegamos a Beni ni tampoco a Pando. Somos una empresa regionalmente fuerte en el oriente y el sur del país, pero tenemos escasa presencia en el área occidental. Hay que sacarnos de la cabeza esa autosegmentación.

ECOS. ¿La idea es compensar la pérdida de mercado cruceño con otros del país?

CMD. Absolutamente, y la competencia ya lo está haciendo, ya lo está haciendo.

ECOS. ¿Qué opinión tiene de la situación contractual con el transporte pesado?

CMD. Tenemos tarifas exageradamente altas que nos sacan de competencia. Hoy día (por el miércoles pasado) Warnes ha salido a un precio de Bs 43,50 la bolsa de 50 kilos. Nosotros, en el mejor de los casos, estamos en Bs 49. ¿Qué hacemos para ser competitivos? Nosotros vamos a hacer nuestra tarea en términos de reducción de costos, pero no es de la noche a la mañana, y tenemos que ver quiénes nos están dando los servicios, en este caso de transporte. Todavía no tengo los números en los cuales vamos a tener que entrar a negociar, pero de lo que sí estoy claro es que Bs 15 por bolsa de cemento nos hacen inviables.

ECOS. ¿Hay que bajar el flete?

CMD. Absolutamente.

ECOS. ¿En cualquier mercado del país?

CMD. En cualquier mercado del país. Si bajamos el flete va a bajar el precio; si baja el precio, tenemos mejores posibilidades de competencia y eso va a hacer que rote más nuestro producto. Al rotar más, los transportistas se van a beneficiar más por el número de veces que van a poder llevar el producto al mercado; es un tema de sentarse (a negociar). Pero lo que sí es claro es que, con los actuales precios de provisión de materia prima, de transporte, es muy complicada mantener la operación con los niveles de rentabilidad que le podría asegurar (a FANCESA), primero, solvencia financiera y, segundo, posibilidades de expansión.

ECOS. ¿Cuál es la clave en las relaciones con los transportistas?

CMD. Ser sinceros. ¿Qué significa eso? Aclarar la necesidad de FANCESA de reducir sus costos, algo tan claro como decir: “Con una bolsa de cemento de Bs 48, tú no vas a poder transportar y yo no voy a poder vender”.

De esos Bs 48 por bolsa, Bs 15 se está llevando el sector transporte. “Bueno, señor transportista, traiga su hoja de costos”; no es que le vamos a hacer auditoría, pero sí un recosteo respecto a: Las condiciones de transporte de cemento hace cinco años eran diferentes, por el tema del camino, por la rotación misma del producto y por otros elementos más. A partir de ello, construir con ellos y llegar —yo digo el número— necesariamente tenemos que llegar, por lo menos, a 12 o 10 bolivianos el costo del transporte.

¿Se puede llegar a esos montos sin que los transportistas pierdan sus márgenes de ganancia? Por supuesto, por supuesto.

Un segundo tema pasa por ordenarnos de ambos lados. Si hay algo que tampoco tiene FANCESA es, por ejemplo, un área de logística. Hoy por hoy necesitamos estructurar esta área de logística que optimice, por ejemplo, el despacho de camiones, que coordine la recepción de los mismos en Santa Cruz y otros puntos del país, y que rápidamente se realice la comercialización.

Yo entiendo a los transportistas cuando tienen un camión con más de 500 bolsas paradas una semana o 10 días, porque igual se malogran las llantas, igual corre la depreciación, igual se tiene que pagar al chofer, igual se tiene que pagar los viáticos. Pero, en la medida en que hagamos más eficiente la distribución, la logística, el transporte, de manera legítima vamos a poder bajar los precios y las tarifas. Podemos aumentar las frecuencias de cada uno de los que esperan hacer el servicio a FANCESA; no es que con fricciones o beligerancias vamos a reducir el precio del transporte, sino sentémonos, evaluemos y veamos qué ventajas adicionales podemos tener como FANCESA.

Por ejemplo, compras conjuntas y compras mayores. Todos los transportistas necesitan comprar llantas, ¿por qué no podemos hacer ese proceso con FANCESA y les ahorramos en adquisición de llantas? Ellos necesitan comprar seguros: nosotros podemos hacer la gestión a través de nuestra compañía de seguros para que sean más baratos. ¿Por qué no pensar que podemos reconocer a estos camiones en la publicidad, en las carpas…? ¿Por qué no pensar en convenios con ciertos talleres para que hagan mantenimiento de las máquinas y les resulte más barato?

Entonces, hay espacios en los que podemos encontrar ahorros para ellos y ventajas para nosotros, en términos de volúmenes de compra, y se va a reflejar en el costo; es cuestión de sentarnos, es cuestión de ordenarnos, de tener la logística. ECOS. ¿Cómo estamos con los plazos de la nueva línea de producción?

CMD. Casi el 50% de todo lo que significa la planta ya está en Cal Orck'o; parte del horno, parte del molino, parte de la trituradora.

Este ha sido un proyecto heredado y estas circunstancias nos invitan a ser más creativos viendo opciones de mercado a mediano plazo, en el entendido de que la nueva planta va a estar operando a partir del cuarto trimestre del 2019.

De acuerdo a programación, estamos en cronograma con un avance de 31 a 32% de la construcción de la planta, con una ejecución del 24 a 25% del cronograma financiero.

ECOS. ¿No va más la idea de la planta fuera de Santa Cruz, como se la pensó inicialmente?

CMD. Estamos fuera de plazo, fuera de condiciones, ya está la planta de Itacamba en Yacuses. Readecuar o redimensionar el proyecto, en este momento, va a ser mucho más costoso que colocarlo en Cal Orck’o. Lo que sí tenemos que ver, y tenemos dos años, es dónde vamos a colocar el doble de la producción que hoy por hoy tenemos. Ese es un primer reto.

Mercado vamos a encontrar, siempre hay mercado para el cemento; la actual coyuntura económica va a tener un tiempo de unos tres a cinco años en los que habrá una reversión de la tendencia, y ahí sí vamos a estar listos.

ECOS. ¿Esta planta era mucho más viable si se construía en Santa Cruz?

CMD. Seguro que sí. Pero en su tiempo. Hubiésemos tenido mayores opciones, por lo menos, de ser un tapón a la competencia. De haber tenido en este momento una planta en Yacuses, no estaríamos hablando de la competencia, de una guerra de precios sino de cómo manejamos nuestro mercado. No es tarde, podemos ver cómo revertimos la tendencia, pero sí es complejo.

ECOS. ¿Qué va a pasar con Concretec después de que despuntara como la subsidiria estrella de FANCESA y, por una serie de hechos irregulares, pasara a tener números rojos?

CMD. Concretec es la subsidiaria con mayor penetración de mercado y lo primero que se tiene que hacer con ella es una reorientación estratégica.

Existieron seguramente decisiones poco acertadas en términos de la gestión de Concretec; sin embargo, tiene un altísimo potencial en la medida en que la reorientación estratégica vaya orientada básicamente en: Uno, concentración en los mercados que tengan mayor rentabilidad —Santa Cruz, donde puede ser altamente rentable, pero tiene competencia—; dos, una readecuación de su estructura financiera; tres, reestructuración de sus operaciones —tiene una planilla muy pesada para un mercado ligero, de reacción inmediata—; y cuatro, una necesaria innovación en el tipo de productos que ofrece —la tecnología del hormigón y de los derivados ha avanzado y rápidamente Concretec tiene que entrar dentro de ese tren—.

Con esa reestructuración, puede recobrar rápidamente el mercado. Haciendo alguna reingeniería financiera respecto a los pasivos que tiene, va a poder retomar el rumbo que tenía. Y, lógicamente, bajo la misma política corporativa que tiene FANCESA, aislarla lo más posible de las decisiones políticas y que sean decisiones empresariales las que primen dentro de Concretec. •

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  • FANCESA, bolsa, cemento, Carlos Marcelo Díaz

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